Er andelsformen egnet i fremtidens forsyningssektor?

En stor del af den danske forsyningssektor ejes af brugerne, der enten er andelshavere i selskaberne, eller medejere via det kommunale ejerskab af forsyningsvirksomhederne. Strukturudvikling mod færre selskaber, mere kompleks selskabsøkonomi samt brugernes begrænsede økonomiske tilskyndelse til at deltage som aktive ejere rejser spørgsmålet, om andelsformen er egnet som ejerform i fremtidens forsyningssektor.

Andelsformen står stærkt
Brugerejede selskaber spiller en stor rolle i det danske samfund. Andelsbevægelsen i Danmark startede tilbage i midten af det 19. århundrede, hvor den første brugsforening blev dannet efter de engelske Rochdale pionerers forbillede. Siden har andelsorganiseringen spredt sig med stor succes til bl.a. landbrugets forsynings- og forarbejdningsvirksomheder, boligsektoren og energisektoren, hvor el- og fjernvarmeselskaber i stort omfang ejes af deres brugere.

Andelsformen rummer mange positive egenskaber, men brugerejet er også udfordret, fordi meget i dagens forsyningssektor strider mod de grundlæggende betingelser for, hvornår andelsformen er velegnet.

Medlemsinteressen og medlemsstyret udgør kernen i ethvert velfungerende brugerejet selskab, og derfor er det en udfordring, hvis brugernes økonomiske interesse er beskeden, selskabet ikke forfølger ét klart mål, har en kompleks opgaveportefølje eller betingelserne for at udøve aktivt ejerskab på anden måde ikke er til stede.

Udfordringer for det gode selskab
Det gode andelsselskab er karakteriseret af at have en klar (økonomisk) målsætning og en medlemsskare med stor tilskyndelse til at følge med i selskabets aktiviteter og præstationer.

I forsyningssektoren er der mange eksempler på, at selskaberne forfølger flere mål og har vidtforgrenede aktiviteter, der ikke har nogen nær tilknytning til selskabets opgave med at sikre stabile forsyninger til konkurrencedygtige priser. Derudover er andelshavernes økonomiske interesse ofte beskeden, fordi omkostningerne til eksempelvis el, vand og fjernvarme hver især kun udgør en lille andel af privatøkonomien. Derfor er ejernes opmærksomhed naturligt langt mindre end eksempelvis i landbrugets andelsselskaber, hvor et slagteriselskabs evne til at afregne leverancerne har enorm betydning for andelshavernes økonomi.

Hvis selskabet samtidig er et naturligt monopol, er der grund til at være på vagt. Manglende effektivitet og dyre ”erhvervseventyr” uden for kerneområdet vil nemlig slå igennem i priserne og kan betyde, at brugerne betaler for høje priser eller på anden måde får for lidt for pengene.

I forbindelse med regeringens forsyningsstrategi blev der således gennemført et analysearbejde, der påviste store forskelle på de økonomiske resultater blandt sammenlignelige selskaber i de enkelte forsyningssektorer og et betydeligt potentiale for effektivisering.

Hvis selskaberne skal være i stand til at levere konkurrencedygtig forsyning er der brug for at styrke det aktive ejerskab i brugerejede selskaber, hvor den enkelte kun har lille økonomisk tilskyndelse.

Enkel målsætning og én bundlinje
Selskabets kerneopgave og målsætning skal defineres klart og måles på baggrund af én bundlinje. Hvis ejerne i form af eksempelvis en kommune ønsker, at selskabet skal udføre aktiviteter, der ligger uden for kerneområdet og f.eks. skal stå for klimatiltag eller andet, bør disse opgaver specificeres og de økonomiske konsekvenser måles særskilt og ikke blandes sammen med selskabets økonomiske resultat i forhold til kerneopgaven om at levere konkurrencedygtig forsyning. Omkostningerne til varetagelse af kommunale opgaver skal med andre ord ikke afholdes skjult i selskabernes økonomi.

Adskillelse af aktivitetsområder er også en vigtig overvejelse i forbindelse med tankerne om at etablere multiforsyningsselskaber, der varetager flere forsyningsarter, samt ligeledes i forhold til nogle energiselskabers kommercielle aktiviteter uden for deres monopoliserede kerneområde.

En sund ledelseskultur
Det kan være nødvendigt at styrke ledelseskulturen i selskabet og sikre, at de forskellige ledelsesorganer – repræsentantskab, bestyrelse og direktion m.v. har den rette indbyrdes relation og opgavefordeling.  Aktivt ejerskab handler f.eks. om at bestyrelsen skal være i stand til at give modspil til den ansatte ledelse på baggrund af en klar rollefordeling. Her er det vigtigt at fremme en kultur i selskaberne, hvor relationen mellem folkevalgte og ansatte ikke er ”sammenspist” og hvor det er muligt og naturligt at sætte kritisk spørgsmålstegn ved strategier og resultater uden at melde sig ud af det gode selskab.

Kompetente folkevalgte
Ved valg til selskabernes folkevalgte organer bør kandidaternes faglige og erfaringsmæssige forudsætninger for at bidrage til det aktive ejerskab være styrende. Det skal suppleres med relevante uddannelsestilbud, der kan ruste de folkevalgte. Ligeledes bør det overvejes at supplere bestyrelsen med eksterne medlemmer, der kan tilføre bestyrelsen bredde, og sætte spørgsmålstegn ved det eksisterende.