Af: Nadia Maja Bech 
Foto: Jørgen True 

Transportgiganten DSV er Danmarks rullende erhvervssucces og et sandt børsmirakel de seneste årtier. Se bare på tallene. På 30 år har DSV-aktien givet et afkast på svimlende 88.200 procent. Hvis man er en af de heldige, der placerede 1.000 kroner i DSV-aktier for 30 år siden, vil man i dag have et afkast på knap en million kroner.  

Årsagen til succesen skyldes en fokuseret opkøbsstrategi af den ene konkurrent efter den anden – blandt andre schweiziske Panalpina, amerikanske UTi Worlwide og Global Integrated Logistics fra Kuwait – og en helt særlig evne til at integrere de opkøbte virksomheder.  

Og succeshistorien stopper ikke her – tværtimod. For med det historiske milliardopkøb af tyske DB Schenker i 2024 sidder DSV i dag på tronen som global leder inden for transport og logistik med cirka 160.000 medarbejdere fordelt på mere end 90 lande og en årlig omsætning på omkring 310 milliarder kroner. Det får især ét spørgsmål til at trænge sig på: Hvordan skaber man en succes af den kaliber? Svaret på dét spørgsmål har topchef Jens H. Lund.

Transportsektoren som vækstmotor  
For halvandet år siden overtog han topposten i DSV efter at have kørt parløb med den daværende administrerende direktør, Jens Bjørn Andersen. Inden da havde han været i transportgiganten i 22 år med roller som finansdirektør og driftsdirektør, hvor han spillede en helt afgørende rolle i DSV’s succesfulde virksomhedsopkøb.  

Og Jens H. Lund ved præcis, hvad den kæmpestore succes kan tilskrives: DSV’s tilgang til at drive forretning, fokusere på kunderne, omstille sig og skalere. 

Han ved også, at DSV har, hvad det kræver for at fortsætte succesen i samme tempo som hidtil, men han efterlyser mere handling, når det gælder konkurrenceevnen i Danmark og resten af Europa. Det handler både om bureaukrati, overdreven rapportering og rammevilkår, som står i vejen for global konkurrenceevne.  

På vegne af transportvirksomheder generelt peger Jens H. Lund især på de manglende investeringer i infrastruktur. Flere europæiske lande ligger i bund, når det handler om at investere i kapacitet og effektivitet i for eksempel vejnettet, og det har store konsekvenser for både transportvirksomheder som DSV og for Danmark. For den samlede danske transportsektor, der opererer på land, til vands og i luften, bidrager med knap seks procent af Danmarks BNP svarende til 150 milliarder kroner. Kort sagt, transportsektoren er en afgørende vækstmotor for Danmark. Derfor ønsker DSV-topchefen også for dansk økonomis skyld, at der bliver investeret mere i infrastrukturen.  

”Det er problematisk for transport- og logistiksektoren i hele Europa, at man har underinvesteret i vejtransport. Transporten står stille mange forskellige steder i trafikken, og det koster utrolig meget i produktivitet. Det svækker vores konkurrenceevne,” siger han.  

På trods af DSV’s størrelse er det langt fra uden betydning, når transporten af varer bliver et par procent dyrere. For forudsætningen for at være konkurrencedygtig afgøres på marginalen, påpeger Jens H. Lund.  
”Mange siger ’det er jo bare et par procent’ og ’det betyder ikke så meget’. Men nej, stort set al forretning afgøres på marginalen – i hvert fald på de fleste ydelser. Hvis du skal have en ny sofa eller købe mad nede i supermarkedet, så holder du øje med prisen. Så hvis man lige lægger et par procenter ovenpå her og der, så er vi lige pludselig ikke konkurrencedygtige. Derfor er det utrolig vigtigt, at vi får udviklet vores infrastruktur,” siger han. 

Som nævnt er Jens H. Lund ikke bekymret for DSV’s fremtid: “Vi er en global virksomhed med aktiviteter i over 90 lande. Vi er vant til at konkurrere under vidt forskellige rammevilkår og betingelser, og vi skal nok klare os. Men netop baseret på vores erfaring fra hele kloden, kan jeg ved selvsyn konstatere, at vi har mistet territorie, når det gælder konkurrenceevnen i Europa. Hvis vi skal drive innovation og modstå det stigende pres fra blandt andre amerikanske og kinesiske virksomheder, kræver det forbedringer og investeringer, også fra politisk side, siger han og uddyber:  
 
”Hos DSV ser vi dét at drive forretning som elitesport. Vi stræber hele tiden efter at blive dygtigere. Det er den performance - kultur, der driver os. Så er det da træls at konstatere, at vi på nogle områder ikke konkurrerer ud fra samme vilkår som flere af vores konkurrenter. Det er dog ikke noget, der kan holde os tilbage,” siger han.

Dyr rapportering  
Noget andet, der svækker konkurrenceevnen i Europa, er de administrative byrder. Særligt bæredygtighedsrapportering er ét af de områder, der fylder i DSV, som på grund af sin størrelse skal rapportere på hundredvis af parametre. Det kræver rigtig mange ressourcer, pointerer Jens H. Lund: 

”Hvis vi sætter tallet lavt, så koster det en halv million per tal, vi skal samle ind. Hvis man så ganger sammen, så koster det et trecifret millionbeløb,” siger han og tilføjer:  
”Jeg er egentlig stor fan af al rapportering. Men du skal kunne vise, at det har en impact i den anden ende, og det mangler der.”  

Jens H. Lunds oplevelser står langt fra alene. Ifølge en medlemsundersøgelse fra Dansk Erhverv oplever 84 procent i transportbranchen en stigning i mængden af regulering inden for de seneste tre år.  

Tal fra Den Internationale Valutafond (IMF) taler også sit tyde - lige sprog. I en rapport fra efteråret 2024 vurderer IMF, at alle former for handelsbarrierer internt i EU svarer til, at virksomhederne bliver pålagt en told på 45 procent på varer og 110 procent på tjenesteydelser.

DSV’s frontmand  
Der er ingen tvivl om, at topchefposten forpligter, og at man skal være i stand til at navigere i mange forskellige typer udfordringer. Dét rejser et centralt spørgsmål: Hvem er Jens H. Lund, topchefen, der skal agere GPS og bygge videre på den bragende erhvervs - succes?  
 
Dialekten er ikke til at tage fejl af, når man sidder over for ham. Han er vokset op i den sydvestjyske landsby Fole – en lille by uden for Ribe. 
 
Effektivitet er et ord, der går igen mange gange som et centralt element, når man taler med Jens H. Lund om hans måde at lede DSV-skibet. Og der er ingen tvivl om, at han selv er et arbejdsomt menneske.

Allerede i sin barndom og teenageår havde Jens H. Lund adskillige job. Han kørte traktor og hjalp med høsten allerede som niårig. Gik med aviser, arbejdede på en maskinfabrik og tog lastbilkørekort som 18-årig for at fragte varer som sin far.  

Senere uddannede han sig til revisor og arbejdede en årrække i Deloitte, inden han skiftede spor til at rådgive om virksomheds - handler – blandt andet hos Carnegie. Og det var her, DSV’s daværende ledelse fik øjnene op for Jens H. Lund.  

Da DSV skulle købe DFDS Dan Transport i 2000, blev han koblet på som rådgiver, og der imponerede han med sit arbejde. Så meget, at han kort efter indtrådte som CFO i DSV som kun 32-årig. Lige siden har han haft en helt central rolle i den danske trnsportkoncerns succes.  

En skalérbar platform  
Selvom det i dag er næsten 50 år siden, at ti vognmænd slog sig sammen og etablerede DSV – De Sammensluttede Vognmænd, er tilgangen til at drive virksomhed fortsat den samme, forklarer Jens H. Lund. Den bygger på tre nøgleord: effektivitet, transparens og ansvarlighed. Mere konkret handler den om handlekraft i organisationen. Og om at have medarbejdere, der går en ekstra mil for kunderne.  

”De vognmænd, der startede DSV, var fattige og levede under trange kår. Så hvis de ikke lavede et ordentligt stykke arbejde, fik de ingenting at spise. Den kultur har vi kunnet bevare i dag – en kultur med medarbejdere, der er ansvarlige og elsker at tage ejerskab,” forklarer Jens H. Lund og fortsætter:  

”Og så går vi kolossalt meget op i transparens. Fordi vi sidder med spedition, har vi en masse transaktioner, der skal håndteres, og der er det vigtigt, at vores medarbejdere kan tage stilling. Her tror vi på, at når de ved det samme som ledelsen, så vil de handle på samme måde som os. Derfor er det vigtigt for os at forsyne medarbejderne med information til, at de kan træffe de rigtige beslutninger.”  

Og det er med lige netop den tilgang, at DSV har formået at skabe en platform, der kan udvides, hvilket spiller en vigtig rolle i DSV’s succes, forklarer Jens H. Lund:  

”Vi har ansvarlige medarbejdere, transparens og en effektiv infrastruktur, og ud fra det har vi skabt en platform, der kan udvides. Det er i princippet det, vi har gjort, når vi har opkøbt virksomheder. Vi har taget de opkøbte forretninger og lagt dem ind i vores.”  

”Mulighederne er mange”  
Som topchef i DSV har Jens H. Lund et enormt ansvar for at føre succesen videre. Og når man taler med ham, er man ikke i tvivl om, at lige præcis succes er en stor drivkraft for ham. Man kan mærke det i hans begejstring, når han taler, i fagterne, i det målrettede blik, og man kan se det i resultaterne.  

Jens H. Lund har da også en klar plan for fremtidens succes. DSV skal holde fast i den tilgang og de værdier, der har været i virksomheden fra start, men mindst lige så vigtigt er det at følge med tiden:  

”Der er masser af ting, vi har ændret siden DSV’s start. Vi er gået fra at have små og mellemstore virksomheder som vores kerneområde til i dag at betjene nogle af verdens største og mest værdifulde virksomheder. På samme måde skal vi blive ved med at blive bedre og udvikle vores kompetencer,” siger han og tilføjer:  

”Mængden af forandring, vi skal gennemføre for at holde os relevante, stiger hurtigere og hurtigere, og der er vi nødt til at være omstillingsparate. Så når der kommer ny teknologi, skal vi som ledelse sige, at der skal stadig flyttes paller, men kan vi gøre det på en ny og bedre måde? Vi er nødt til konstant at følge med tiden. Hvis vi bliver ved med at gøre det samme, så er vi en del af fortiden. Vi er kun en del af fremtiden, hvis vi omfavner den og tager nye idéer til os.”  

Samtidig skal DSV blive ved med at være nysgerrige, understreger han. Det har DSV ifølge Jens H. Lund været, lige siden Leif Tullberg stiftede virksomheden i 1976.  
”Leif Tullberg skrev engang i en årsrapport, at mulighederne inden for den her branche er uendelige. Det var fordi, manden var nysgerrig. Han kunne ingen grænser se. Jeg vil ikke sige, at mulighederne er uendelige, men der er masser af muligheder. Mange vil sige, at nu er vi verdens største, og så er det godt nok. Sådan ser jeg ikke på det.”  

Nysgerrigheden vil formentligt også betyde flere opkøb i fremtiden – også selvom DSV netop har sat kronen på værket med opkøbet af DB Schenker og fået den fornemme titel som en af verdens førende.  

”Det er jo en kompetence, vi har. Og når man har sådan en kompetence, så medfølger der en forventning blandt investorerne. Jeg føler også selv en pligt til at bruge kompetencen. For ellers har vi bare en muskel, som vi ikke bruger,” siger han.