Af Nadia Maja Bech
Foto: Kasper Løftgaard

Dagrofa, december 2024
10 nye lovgivninger, 73 nye bekendtgørelser og 155.000 nye ord, udbryder Tomas Pietrangeli med opspærrede øjne og insisterende panderynker.

Han ved godt, at budskabet går tydeligt igennem, men han gentager det for at understrege absurditeten i mængden af administrative byrder, som skyller ind over danske virksomheder; blandt andre Dagrofa, som han står i spidsen for.

De konkrete tal henviser til regler og byrder, som ramte Dagrofa på bare otte måneder fra 2023. Og ifølge koncernchefen maler de et billede af et tiltagende problem, som har givet ham anledning til en dybfølt bekymring.

Dels en bekymring for Dagrofas konkurrenceevne. Men også en bekymring, som rækker langt ud over fødevarekoncernen. Derfor er regler og byrder blevet en mærkesag for Tomas Pietrangeli.

”Det kan næsten ikke blive vigtigere, at vi får skruet ned for regelmaskinen, hvis du spørger mig. Regler og byrder udfordrer ikke bare Dagrofas – men også Danmarks og EU’s konkurrenceevne, og i yderste instans skal dét, at vi er konkurrencedygtige, sikre, at vi har fred, velstand og et velfærdssamfund,” siger han.

Betragter man mængden af regler og byrder, som venter forude, vil han endda vove pelsen og sige, at vi står for foden af en tsunami. Vi har kun set toppen af isbjerget, understreger han.

Totaliteten tynger
Vi møder Tomas Pietrangeli hos Dagrofa. Vi skal snakke om regler og byrder, der tynger dagligdagen hos fødevarekoncernen bag Dagrofa Foodservice, Dagrofa Logistik og detailkæderne Meny, Spar, Min Købmand og Let-Køb.

Og Tomas Pietrangeli har meget på hjerte. For som topchef for Dagrofa står han ikke bare i spidsen for virksomheden Dagrofa. Han er også øverste chef for organisationen bag mere end 540 købmænd, hvoraf de fleste er selvstændige, mens andre er ejet af Dagrofa.

Begge steder mærker man regler og byrder som snubletråde i dagligdagen.

Det er især CSRD, arbejdstidsregistrering, emballagedirektivet og løngennemsigtighed, der fylder hos Dagrofa. Men ifølge koncernchefen er det ikke den enkelte regel, der er problemet; det er totaliteten af regler.

Tomas Pietrangeli dykker ned i et konkret eksempel og fremhæver de 600 datapunkter, som Dagrofa skal rapportere på som følge af de nye CSRD-krav fra 2024.

”At vi skal rapportere på 600 datapunkter, er jo ikke nødvendigvis et udtryk for, at vi har over 600 indsatsområder. Jeg så meget hellere, at vi kunne rapportere på det, hvor vi vælger at allokere ressourcer og gøre en indsats, som vi rigtig gerne vil,” siger han.

Og Dagrofa står ikke alene med oplevelsen af, at CSRD-kravene fylder for meget. For nyligt har regeringen således meldt ud, at man vil udskyde og reducere i antallet af CSRD-krav. Samtidig vil erhvervsminister Morten Bødskov gøre det til en central prioritet at rydde op i byderne, når Danmark overtager EU-formandskabet den 1. juli 2025.

Retter man blikket mod de selvstændige købmænd er aldersgrænser et eksempel på de mange snubletråde i dagligdagen. For det kan være svært for en ung kassemedarbejder at navigere i 11 forskellige aldersgrænser, påpeger Tomas Pietrangeli. Håndkøbsmedicin, spil, tobak, flere forskellige former for alkohol. For bare at nævne nogle af dem.

”Vi er bevidste om at løfte et ansvar og overholde loven, men det er urealistisk at tro, at mennesker kan navigere i så mange regler som en del af deres almindelige arbejde. Sandsynligheden for, at man laver fejl, er stor,” siger han.

Og når det kommer til at klæde virksomheder som Dagrofa på til at implementere ny lovgivning, mener Tomas Pietrangeli også, at myndighederne halter efter.

”Min oplevelse er, at dét, der ikke altid lykkes, er implementeringstiden. Vi får ofte at vide i god tid, når der kommer ny lovgivning. Men hvordan det udmøntes til dansk lovgivning specifikt – hvad vi præcist skal gøre – kan vi få at vide meget sent. Det betyder, at implementeringstiden kan ende med at være utrolig presset,” siger han.

Konkurrenceevnen er udfordret
Den øgede mængde administrative byrder betyder, at medarbejdere hos Dagrofa må bruge en større og større andel af deres tid på registrering og rapportering, forklarer Tomas Pietrangeli.

”Det betyder noget for vores alles hverdag. Vi er 14.500 mennesker hos Dagrofa inklusive ansatte i de selvstændige købmandsbutikker, og hvis man ganger dem med 365 dage, så er det rigtig mange ressourcer, der potentielt kan gå til spilde på et helt arbejdsår,” siger han.

Og så er vi tilbage ved konkurrenceevnen. For ifølge Tomas Pietrangeli er der nogle helt klare konsekvenser, som påvirker konkurrenceevnen. Dels en konsekvens, som handler om omkostninger.

”Vi er i en branche, hvor gennemsnitsoverskudsgraden på dagligvarehandel i 2023 var 0,6 procent. Det vil sige, at linjen mellem succes og fiasko er meget, meget tynd. Derfor oplever vi også meget hurtigt, at når vi får nogle ekstra omkostninger, så skal vi agere på det. Det betyder, at vi enten skal vi skære i omkostninger eller vinde markedsandele, da der ikke er markedsvækst,” siger han.

En anden konsekvens er engagementet hos de selvstændige købmænd. For Tomas Pietrangeli frygter, at regler og byrder vil sætte en kæp i hjulet hos de selvstændige købmænds drivkraft.

”Jeg frygter, at man lægger en tung dyne ned over det, jeg kalder virkelysten, drivkraften og engagementet, og at nogle købmænd vil sige ’Nu gider jeg ikke mere. Jeg bruger alt for meget tid på administration, så jeg går tidligt på pension eller finder på noget andet at lave’,” siger Tomas Pietrangeli.

”De små selvstændige købmænd er ofte mennesker, som ender i de erhverv, fordi de er entreprenante, drevne og godt kan lide at få ting til at ske. Men mængden af regler og byrder er en langsom kvælning af det. Dagrofa er en stor virksomhed, men vi er også små selvstændige virksomheder, så det bekymrer mig dybt,” uddyber han.

Det handler om at skabe mening
Har mængden af regler og byrder øget behovet for en tydelig leder, der sætter en retning?

”Dét er altid vigtigt – uafhængigt af regler og byrder. Men jeg vil sige, at min ledelsesrolle har fået en ny dimension. For ledelsesmæssigt kræver det evnen til at skabe mening med, hvorfor vi gør de ting, vi gør. Om at prøve at sætte det i et lys, så det bliver meningsfuldt og værdifuldt for de mennesker, der skal bruge en masse energi på det,” siger Tomas Pietrangeli.

Samtidig kræver det evnen til at prioritere, forklarer han.

Tomas Pietrangeli

Koncernchef i Dagrofa siden 2018. Tidligere adm. direktør i Arla – først for Arla Danmark og senere for den engelske forretning. Har tidligere været hos blandt andet Procter & Gamble, Royal Unibrew og TDC. Uddannet cand.merc. fra Copenhagen Business School i marketing og management. Født i Rom og opvokset i Rom, Beirut og Danmark. Bor i Charlottenlund med sin hustru Birgitte Bjerregaard, der er iværksætter og selvstændig rådgiver.

 

”Når man bliver ramt af alle de her ting, så stiller det et enormt krav til  ressourcefordelingen og evnen til at kunne prioritere rigtigt, så vi ikke taber konkurrencekraft, momentum, motivation og virkeløst,” siger han.

Det er ikke en uoverkommelig udfordring for Tomas Pietrangeli at prioritere ressourcer rigtigt. Han gør også sit for at forklare medarbejdere om meningen og værdien i de mange regler og byrder.

Men han har én udfordring:

Jeg er ikke i tvivl om, at intentionerne bag de mange love og bekendtgørelser er gode, men jeg synes, at det kan være svært at se værdien i mange af dem,” siger han.

Når det kommer til at styre Dagrofa sikkert igennem snubletråde som regler og byrder, har Tomas Pietrangeli imidlertid en ret god succesrate. Den vender vi tilbage til.

En bro i Frankrig, 1997
Tomas Pietrangeli står på en bro i Frankrig. Han skal slå sin egen rekord i udspring; intet mindre end 34 meter. Det svarer til at springe ud fra Rundetårn.

Angsten pisker rundt i kroppen, men nu handler det om at tøjle tankerne, holde hovedet koldt og koncentrere sig fuldt ud om at springe og lande sikkert på benene. Han lander lige, som han skal.

Eksemplet er fra én af de gange, Tomas Pietrangeli har konkurreret som udspringer på eliteplan. En disciplin han har beskæftiget sig med, siden han var ni år gammel. Og tiden som udspringer er nævneværdig, for den har lært ham flere ting, som han har taget med sig i rollen som leder.

”Noget, jeg har taget med mig, er det at have langsigtede mål, og at man skal mose mod de mål, selvom det er hårdt, det regner og blæser, det er mandag, og det er mørkt. Det har givet mig struktur, disciplin og lært mig at være vedholdende. Også selvom det nogle gange betyder to skridt tilbage og et frem,” siger han og tilføjer:

”Udspring er jo en sjov konstellation. Det er koncentration kombineret med en masse angst og følelser, som du skal finde en måde at håndtere. Du skal være ultrafokuseret på springet, samtidig med at du er dødhamrende nervøs. Sådan kan det også være, når man kaster sig ud på dybt vand i forretningsverdenen.”

Vendte ildrød bundlinje
Evnen til at have langsigtede mål, holde hovedet koldt og lande sikkert på benene har Tomas Pietrangeli da også gjort brug af flere gange i sin erhvervskarriere. Især ét tidspunkt står ud.

Da han kom til Dagrofa i 2018, var der ildrøde tal på bundlinjen, men på bare tre år formåede han at rette op på fødevarekoncernens mere end 10 års massive milliardunderskud. Og i 2022 kunne Dagrofa med ham ved roret præsentere sit første overskud i 11 år.

Udover at løfte driftsindtjeningen med mere end 400 millioner kroner fik Dagrofa det bedste driftsresultat i næsten 20 år ved udgangen af 2023.

Men hvordan vender man et underskud af den kaliber? I første omgang havde Tomas Pietrangeli især ét mål for øje. Dagrofa skulle tjene penge.

”Vi havde et klart fokus på dét meget konkrete mål at gøre Dagrofa profitabel. Og med nogle hurtige succeser fik vi skabt tillid til strategien,” siger han.

Samtidig var det vigtigt at være ærlig om rigets tilstand, fortæller han. At skrue ned for fokusset på succeshistorierne og op for at fortælle om det, der ikke gik godt.

”Hidtil havde man fortalt meget om alle succeshistorierne og ikke så meget om det, der ikke lykkedes. Det betød, at folk blev meget overraskede, når de så årets resultat. Derfor besluttede jeg at fortælle mere om, hvor og hvorfor Dagrofa tabte penge. Dét skabte en lyst til forandring og fik folk til at købe ind på forandringsrejsen,” siger Tomas Pietrangeli.

Med lanceringen af Dagrofas nye offensive vækststrategi venter nu et nyt mål. En strategi, hvor Dagrofa-topchefen endnu engang har sat overlæggeren højt.

Speederen i bund – igen
Vi møder Tomas Pietrangeli igen – denne gang for at overvære hans præsentation af den nye strategi ”Gro’27 – vækst på vores måde”, som skal løbe fra 2025 og tre år frem.

Omkring 400 medarbejdere er mødt fysisk op i den store sal, hvor præsentationen finder sted. Resten lytter med over en livestreaming.

For enden af salen står en scene, men Tomas Pietrangeli bliver stående nede på gulvet; i samme niveau som medarbejderne. Og Selvom klokken kun er 10.30, er der alkoholfrie bobler i glassene.

”Jeg tænker, at det er på sin plads lige at skåle, for det er sindssygt imponerende, hvad vi har formået de sidste tre år. Der er virkelig meget at være stolte over, og vi er lykkedes med rigtig, rigtig meget,” lyder det fra Tomas Pietrangeli.

Og med en den nye strategi er koncerndirektøren igen klar til at træde speederen i bund. For planen er at investere 1,3 milliarder kroner – 30 procent højere end i forrige strategiperiode og gøre Meny til Danmarks stærkeste dagligvarebrand.

Samtidig har Dagrofa opkøbt måltidskassevirksomheden Aarstiderne for at styrke Dagrofas position på nogle af de parametre, koncernen gerne vil vinde på.

”Der vil altid være fokus på pris, for det er jo en grundpræmis, men vi vil ikke vinde på pris. Vi vil vinde på at være landets bedste på frugt og grønt, økologi, lokale- og danske varer. Det skal Aarstiderne være en løftestang til,” siger han og tilføjer:

”For os har det handlet om, at hvis alle løber til Vestkysten for at grave guld, så skal vi løbe til Østkysten.”

I hvilken grad frygter du, at regler og byrder vil stå i vejen for den nye strategi?

”Min bekymring rækker langt ud over Dagrofa. Min bekymring går på hele Danmarks vegne. Vi skal løse de udfordringer, som regler og byrder skaber for os, men det er ikke den rigtige brug af vores ressourcer. Vi står i Danmark med en stor produktivitetsudfordring; med en faldende produktivitet efter 2019. Og den stigende byrde af regler vil kun lægge yderligere pres på produktiviteten,” siger Tomas Pietrangeli.

Byrdestop eller simplificerede regler
Det kan være nemt at udpege problemer, men løsningerne derimod – ja, de kan være svære at finde. Tomas Pietrangeli gør dog et forsøg. Og vi skal op på den store klinge, hvis det står til ham. For det hjælper ikke noget at ændre på én lovgivning eller to; det løser ikke konkurrenceudfordringen, understreger han.

”Ligesom man har haft skattestop, så synes jeg, at skal man sige byrdestop – eller sige, at hver gang vi laver en ny regel, så simplificerer vi en anden. Det, mener jeg, bør gøres til en prioritet på et væsentligt højere niveau, end det er i dag,” siger Tomas Pietrangeli.

Adspurgt, om der er specifikke lande, Danmark kunne lade sig inspirere af, skeler han særligt til Canada – nærmere bestemt regionen British Columbia. En provins, der med sine næsten 5 millioner indbyggere er et område på størrelse med Danmark.

”I British Columbia gik der konkurrence i de forskellige departementer om, hvem der kunne reducere mest. Og på bare tre år reducerede de deres lovgivning med 40 procent og gik fra at være et af de dårligst performende områder målt på BNP og vækst per indbygger til et af de bedst performende områder,” siger han og tilføjer:

”Så der er nogen, der er lykkedes med at reducere regler og byrder. Og det kan man jo lade sig inspirere af.”

Tomas Pietrangelis største inspirationskilde
”Jeg har et meget højt aktivitetsniveau i forhold til at søge inspiration. Jeg har ikke få personer, jeg læner mig op ad; jeg søger inspiration i bredden. Skal jeg alligevel nævne et eksempel, vil jeg nævne Pia Søltoft, der oversætter Søren Kierkegaards tanker og filosofi til en nutidig og erhvervsorienteret sammenhæng. Hun inspirerer mig til selvreflektion; om at se mig selv i spejlet og overveje, hvem jeg vil være som menneske. Det handler om mere end at drive forretning.”

Tomas Pietrangelis bedste ledelsesråd
”Ledelsesudfordringen er super kompleks. Derfor mener jeg ikke, at man kan komme med få gode råd, som alle kan bruges i forskellige ledelsessammenhænge. Så mit bedste ledelsesråd vil næsten være det modsatte. Kig mere indad end at lytte til, hvad andre siger. Vær tro mod dig selv og tag udgangspunkt i den situation, du er i, de mennesker, du står overfor, samt dine egne værdier, erfaringer og livssyn. Én situation kan kalde på drastisk og synlig ledelse, mens en anden kan handle om at være varsom med forandring. Det er betinget af situationen.”

Tomas Pietrangeli om at arbejde i fem forskellige lande
Tomas Pietrangeli har haft ledende roller i både Sverige, Tyskland, Italien og England, før han kom til Dagrofa i Danmark. Det har givet ham en vigtig læring, som han bruger i sin rolle som leder: ”I Danmark har vi meget travlt med at eksportere vores måde at gøre tingene på. Men noget af det vigtigste, jeg har lært af at arbejde i andre lande, er, at man kan have en forskellig ledelseskultur, samfundsmodel eller måde at drive virksomhed på og alligevel opnå de samme resultater. At der er mange veje til det samme mål.”