Af Nadia Maja Bech
Foto: Jeppe Carlsen

Mark Luscombe er manden, der skal stå i spidsen for den annoncerede fusion mellem Sydbank, Arbejdernes Landsbank og Vestjysk Bank under navnet AL Sydbank. I dag er han topchef for Sydbank, og her er han vant til at træde op på ølkassen og præsentere en retning for banken, men netop i dag har han sat sig ned for at lytte. 

Sammen med resten af direktionen er han mødt op til en frokost på hovedkontoret i Aabenraa med 15 af bankens yngste medarbejdere. Her får de unge lov til at stille spørgsmål, dele observationer og udfordre direktionen. Og på trods af rummets tydelige hierarki har de meget på hjerte. 

Karrieremuligheder, fleksibilitet og diversitet. Sådan lyder et udpluk af de emner, der kommer på bordet. 

Frokosten er et konkret initiativ, som Sydbank kalder “Frokost med direktionen”. 
Et initiativ, som Mark Luscombe har indført med to mål for øje: For det første at fastholde de unge talenter i Sydbank. For, som han siger, hvis banken ikke lytter til de unge, risikerer den at miste dem. For det andet er det vigtigt at få de unge kollegaers syn på, hvad Sydbank kan gøre for at nå bankens unge kunder. 

”Vi ser to store vektorer, der driver behovet for en kulturændring i banken. Vi skal sikre vores evne til at tiltrække og fastholde dygtige medarbejdere i årene, der kommer. Derudover stiller ikke mindst de unges efterspørgsel efter digitale rådgivningskanaler krav til, at vi samarbejder langt mere på tværs af banken og ser tingene fra kundernes synsvinkel på en måde, hvor rådgivning gennem digitale kanaler vil fylde mere. Begge dele stiller krav til den ledelseskultur, vi har, og vi har brug for de unge talenter til at være med til at drive den digitale udvikling,” siger Mark Luscombe. 

En selvstændig opgave 
Behovet for at fokusere på fastholdelse af de yngste medarbejdere – nærmere bestemt Generation Z – blev især tydeligt efter en intern engagementsmåling i 2024.

”Der var mange kommentarer og især fra bankens yngste medarbejdere. Her stod det klart, at mange af de unge savnede flere ting – blandt andet relationer og netværk med jævnaldrende kolleger,” siger Mark Luscombe og tilføjer: 

”Der blev vi klar over, at vi har en selvstændig opgave i forhold til at fastholde de unge. I det ligger der ikke, at andre generationer i banken ikke er vigtige, men vi kunne bare se, at der var noget helt særligt omkring Generation Z, hvor vi var nødt til at blive klogere.” 

Udover engagementsmålingen fremhæver Mark Luscombe særligt ét punkt, hvor Generation Z adskiller sig fra bankens ældre generationer, hvilket har tydeliggjort behovet for at fokusere på Generation Z. Punktet handler om mobilitet og fastholdelse. 

”Hvor min generation godt kan se sig selv have en lang karrierevej i den samme virksomhed, synes de unge at have en lidt anden tilgang, hvor det at få forskellige erfaringer og flytte rundt fylder mere. Det er derfor noget af det, vi skal være mere opmærksomme på i forhold til de tidligere år i deres ansættelse, hvis vi skal fastholde dem.” 

Men udfordringen er ikke forskelligheden i sig selv, understreger Mark Luscombe. Det handler i højere grad om, at topledelsen ser en ældre og ikke altid forstår at indrette arbejdspladsen, så forskellighed trives, og de unge føler sig hørt. 

Fra hierarki til dialog 
Observationerne har udgjort startskuddet til en række nye initiativer, herunder med fokus på inddragelse af Generation Z og arbejdet med psykologisk tryghed; et fokus på at sikre en kultur, hvor alle får mulighed for at dele deres holdninger, observationer og idéer samt blive inddraget i bankens strategiske arbejde. 

”Frokost med direktionen” er et af initiativerne. Her inviteres grupper på 10-15 unge medarbejdere til en frokost med hele eller dele af direktionen, hvor de får lov til at stille spørgsmål, som de har forberedt hjemmefra. 

Mark Luscombe er godt klar over, at der er et tydeligt hierarki, som kan gøre det svært at sige sin ærlige mening. Derfor forsøger direktionen at være meget tydelige omkring, at alle spørgsmål er velkomne, og at man selv bestemmer, om man vil stille sine spørgsmål. Samtidig bliver det gjort klart, at deltagelse er frivilligt. 

”Det er ikke alle, der synes, at det er sagen at blive eksponeret overfor direktionen. Nogle kan imidlertid godt føle, at det bliver set lide på af deres chef, hvis de siger nej tak. Derfor har det været en efterfølgende refleksion fra os at være mere tydelige omkring, at det skal være okay at sige, at man ikke har lyst,” siger han. 

Fra dialog til handling 
Samtlige 18 planlagte frokoster er endnu ikke afholdt, men allerede efter den 14. frokost har Sydbank udarbejdet en spørgeskemaundersøgelse. Her står det klart, at langt de fleste deltagere oplever initiativet som værdifuldt. Cirka 9 ud af 10 har oplevet god mulighed for at stille spørgsmål, at direktionen svarede på deres spørgsmål, og at de følte sig hørt. 

Generation Z-medarbejdere hos Sydbank er især optaget af karrieremuligheder, og sociale på tværs af generationer på arbejdspladsen, fleksibilitet og diversitet. Og flere af de emner, der er blevet rejst på frokosterne, er allerede omsat til konkrete tiltag. 

For eksempel har flere medarbejdere udtrykt et behov for mere fleksibilitet og bedre mulighed for hjemmearbejde. Det har fået banken til at præcisere sine principper om netop det: 

”Vi er blevet opmærksomme på, at vi skal være mere tydelige omkring, hvordan vi tænker fleksibilitet i forhold til hjemmearbejde. Vi har præciseret på skrift, at vi tror på fleksibilitet, og at vi ikke tror på hjemmearbejde som en rettighed, men som en mulighed. At vi tror på, at alle har forskellige livsfaser med forskellige behov, og at vi så vidt muligt vil prøve at imødekomme de behov. Derfor har vi opfordret til, at man taler med sin nærmeste chef om, hvornår man kan få sine behov til at passe ind i teamet,” siger Mark Luscombe. 

Frokosterne har også afsløret, at mange af de unge savner en udviklingsplan. Som konsekvens har direktionen løftet ansvaret op på direktørniveau i hele koncernledelsen og gjort klart, at alle medarbejdere med ønske om karriereudvikling skal have en udviklingsplan. Samtidig har banken lanceret et nyt talentprogram, hvor medarbejdere vurderes ud fra fem fælles kriterier. Dét for at forsøge at undgå bias. 

Derudover er konkrete enkeltstående input blevet omsat hurtigt. For eksempel ønskede en ung medarbejder at flytte med sin kæreste til en anden by, og umiddelbart efter frokosten fik hun grønt lys til at skifte job til en anden filial. 
Selvom banken har taget mange af de unges ønsker til sig, har direktionen dog også brugt en del tid på at forklare, at ikke alle ønsker kan blive opfyldt.

”Nogle har for eksempel udtrykt et ønske om retten til to faste hjemmearbejdsdage. Der har vi måttet forklare, at hjemmearbejde ikke er en ret, man har. Det skal passe ind i det enkelte team,” siger Mark Luscombe. 
 
Flere initiativer i fremtiden 
Foruden ”Frokost med direktionen” arbejder Sydbank også på et signaturprojekt under navnet ”Unge-kunder”, hvor både unge og direktører sidder side om side i tværgående arbejdsgrupper. For når det kommer til unge kunder i storbyerne, er unge medarbejdere centrale i at udvikle løsninger, der rammer deres egen generation, pointerer Mark Luscombe. 

Til ”Frokost med direktionen”-møderne er et ønske fra flere af de unge at prøve kræfter med forskellige områder i Sydbank, og det er bankens ønske at kunne imødekomme det i fremtiden. Derfor vil man kigge ind i muligheden for at etablere et traineeprogram, hvor unge kan afprøve flere områder i banken. 
 
Psykologisk tryghed som fundament 
Alle initiativer peger tilbage på arbejdet med psykologisk tryghed. For at kunne gå forrest i at sikre en kultur, hvor man tør at sige sin mening, har direktionen selv gennemgået et udviklingsforløb i psykologisk tryghed, feedbackkultur og anerkendelse. 

”Man skal huske, at man vasker trappen oppefra. Hvis vi vil skabe en kultur, hvor man tør at sige sin mening, stille spørgsmål og lære på tværs, så starter det i toppen,” siger Mark Luscombe. 

”Vores unge medarbejdere har hjulpet os til at forstå, at vi ikke kun kan tage udgangspunkt i os selv. Vi skal blive bedre til at lytte.” 

Ifølge Mark Luscombe er der ingen tvivl om, at de unge har udfordret ledelsen i Sydbank til at tænke nyt. Derfor er topchefens budskab til andre virksomheder klart: Invitér de unge ind i dialogen – og tag deres input alvorligt. 

”Det kræver tid og mod, men der er stor værdi at høste. For det giver en kultur, hvor medarbejderne føler sig hørt, og det er med til at ruste organisationen bedre til fremtiden,” siger han og tilføjer: 

”Mange direktioner kommunikerer envej, men jeg tror, at man mister en del medarbejdere på kun at tale fra ølkassen. At møde medarbejdere mere uformelt og i øjenhøjde har derimod en kæmpe værdi. Det er i hvert fald vores erfaring.”