Tekst: Tine Østergård/Foto: Jeppe Carlsen

”Som gæst på d’Angleterre skal du have en oplevelse, der gør dig mere oplyst eller mere afslappet, end da du kom. Du skal forlade stedet med noget ekstra.”

Som han sidder der ulasteligt klædt i diplomatblåt jakkesæt, diskret blåstribet slips og en sirlig hvid klud i venstre brystlomme giver Lucas Johansson indtryk af at vide, hvad han taler om.

Vi sidder på d’Angleterre i en nyrenoveret suite på 3. sal med udsigt til Kongens Nytorv, i bløde, lilla stole ved et rundt marmorbord, med danskvand fra minibaren stående foran os. Bilerne pulserer forbi på gaden, men støjen når ikke ind på hotellet.

Lucas Johansson er adm. direktør for d’Angleterre, der er hotel i kategorien fem stjerner superior. Det har han været siden 2013, hvor hotellet slog dørene op efter danmarkshistoriens største hotelrenovering, der havde holdt hotellet lukket i to år.

”Min ambition var at gøre d’Angleterre til Nordeuropas førende hotel. Jeg ville løfte hotellets luksus og niveau op i verdenseliten og vise, at den ultimative luksus kunne fungere for et hotel i København, også selvom der var flere skeptiske røster, der tvivlede på min plan,” siger Lucas Johansson.

Nordisk luksus
Ordene, der kommer ud af hans mund, er engelske med franske undertoner.

Lucas Johansson er født i Brasilien af svenske forældre, uddannet fra hotelskole i Schweiz og formet af en international karriere på luksushoteller som Hôtel de Crillon i Paris og The Savoy i London. Inden han kom til d’Angleterre, var han direktør for det femstjernede hotel Beau-Rivage Palace i Schweiz.

“God og transparent ledelse er vigtig i en tid, hvor der er stor mangel på arbejdskraft i hotelbranchen. Under coronakrisen forlod mange medarbejdere branchen, og d’Angleterre oplever ligesom mange andre hoteller, at det er blevet vanskeligere at rekruttere”

Som nytiltrådt direktør for d’Angleterre havde han derfor en klar definition af begrebet ultimativ luksus.

”Det handler om, hvordan man ser ud, hvordan man tager imod gæsterne, hvordan man taler til dem. Det er meget formelt. På Beau-Rivage Palace i Schweiz var der en regel om, at kokkene ikke måtte have skæg, og generelt er store tatoveringer ikke velansete på internationale luksushoteller.”

Lucas Johansson medbragte flere af principperne til d’Angleterre og indførte et kodeks for medarbejdernes ageren som værter. Blandt andet i forhold til, hvordan de skulle stå, hvordan de skulle gå, hvordan de skulle åbne en dør, hvordan de skulle tale til gæsterne, og i hvilket omfang de skulle interagere med gæsterne. Men han erfarede hurtigt, at d’Angleterre ikke skulle tilpasses hans syn på luksus en til en. Tilpasningen gik begge veje.

”Jeg indså hurtigt, at traditionel luksus ikke ville fungere her, og ikke skulle fungere her. I Danmark er luksus et mindre stift begreb, og der er behov for at være mindre formalistisk. Gæsterne går ikke op i, om kokkene er nybarberede, eller om de har tatoveringer. Gæsterne går op i, at personalet møder dem med en naturlig og oprigtig venlighed og imødekommenhed.”

For Lucas Johansson var den største udfordring derfor at forene den klassiske luksus med en nordisk tilgang.

”Da jeg kom til d’Angleterre, havde hotellet et meget stærkt navn, men det levede ikke op til fortidens storhed. Det skulle vi have ændret på. I de første år skulle alle værter og værtinder – som vi kalder dem – lære, at de ikke skulle kalde gæsterne ved fornavn og ikke skulle give dem et klask på skulderen. Men de skulle fastholde deres oprigtighed og deres intension. De skulle bevare den personlige tilgang til gæsterne, for det er i sidste ende den, gæsterne kommer til at huske,” siger han og fortsætter:

”Du kan bygge et smukt hotel med smukke ting, men det er ikke nok. At the end of the day er det den menneskelige interaktion, der gør hele forskellen. Det er den, du husker, og det er den, der får dig til at vende tilbage. Du kommer ikke tilbage, hvis personalet har været uhøfligt over for dig.”

Lucas Johansson og hans team har indført d’Anglecademy, der er et detaljeret program, som alle nye medarbejdere skal igennem. Programmet giver en indførsel i, hvordan man som medarbejder skal agere over for gæsterne, samt en uddannelse i d’Angleterres 267 år lange historie, så medarbejderne kan fortælle den videre til gæsterne.

”Det er vigtigt, at vi har en fælles kultur og en fælles måde at gøre tingene på. Det gør en kæmpe forskel, hvordan du åbner døren for gæsten – går du forrest, eller lader du gæsten gå ind først? Tilsvarende skal du som medarbejder kunne aflæse, om gæsten har brug for interaktion eller for ro.”

Klædt på til energikrisen
Lucas Johanssons ord er rolige og velovervejede. Det samme er hans kropssprog. Han ligner ikke en mand, der er presset over den igangværende energikrise, den stigende inflation eller den generelle usikkerhed i verden.

”Jeg har været i branchen i over 30 år, og det er ikke første gang, vi oplever en krise. Vi har oplevet 9/11, der skabte frygt for at rejse ud i verden, finanskrisen, der skabte økonomisk usikkerhed, askeskyen, der lukkede tusindvis af flyafgange, og corona, der favnede alle økonomiske kriser. Corona har været den værste krise, som vi har oplevet hidtil, og når man har været igennem den, føler man sig godt klædt på til enhver krise. Energikrisen er ikke anderledes end noget, vi har set før.”

Da corona lukkede store dele af verden ned, valgte ledelsen at holde d’Angleterre åben. Man følte en slags forpligtelse til, at hotellet skulle være tilgængeligt for gæsterne. Så i to lange coronaår stod hotellets døre åbne, suiterne, gangene og foyeren bød sig til med store blomsterdekorationer og loungemusik, men kun periodisk fik hotellet lov til at fungere på normal vis.

”Hvordan kunne jeg vide, at det var den rigtige beslutning at holde åben, selvom her var periodisk mennesketomt? Det kunne jeg naturligvis ikke. Det ved jeg først nu. Det har skabt en fordel på den lange bane og et helt nyt marked, at vi holdt åben og tog telefonen, når gæsterne og rejsebureauerne ringede,” siger Lucas Johansson.

I kølvandet på coronakrisen har flere danskere fået smag for et weekendophold på d’Angleterre fremfor at rejse ud i verden. Så selvom amerikanerne så småt er vendt tilbage, er mange af dem erstattet af danske gæster.

Fremadrettet står Lucas Johansson over for nye svære beslutninger i forhold til, hvordan d’Angleterre skal håndtere energikrisen. Han er dog ikke nervøs for at træffe forkerte valg. Hans plan er altid at tænke langsigtet og fokusere på vækst og udvikling.

”Vi energieffektiviserede under renoveringen, så det er småting, vi kan gøre for at spare på energiregningen. Derfor fokuserer vi på det positive – at gæsterne er her, og at vi kan give dem en god oplevelse. Hvis gæsterne oplever den sande luksus, selvom der er energikrise, så er der større sandsynlighed for, at de kommer tilbage. Dermed ikke sagt at vi ikke undersøger, hvordan vi kan spare på energien og energiregningen, minimere vores påvirkning af miljøet og fokusere på bæredygtighed, men vores hovedfokus er at give gæsterne et godt ophold.”

Ledelse i krisetider
For Lucas Johansson er transparens et nøgleord, når det handler om ledelse i krisetider.

”Vores medarbejdere læser som alle andre nyheder og mærker selv energikrisen, så hvis ikke vi som ledelse kommunikerer klart og skaber tryghed, kan medarbejderne hurtigt opfinde deres egen virkelighed. Det er helt naturligt. Derfor gør vi meget ud af at kommunikere, hvor og hvordan vi står.”

Og netop god og transparent ledelse er vigtig i en tid, hvor der er stor mangel på arbejdskraft i hotelbranchen. Under coronakrisen forlod mange medarbejdere branchen, og d’Angleterre oplever ligesom mange andre hoteller, at det er blevet vanskeligere at rekruttere.

“Alle siger: Hvor er medarbejderne blevet af? Svaret er formentlig, at mange har forladt branchen til fordel for jobs med mere fleksible arbejdstider. Hotelbranchen måtte lære nogle hårde sandheder under corona. Mange medarbejdere fik øjnene op for fleksibilitet og hjemmearbejde. Men som hotel skal vi fortsat holde åben syv dage om ugen, så vi må finde en anden form for fleksibilitet til medarbejderne. Det er ikke en nem løsning, og jeg har ikke den magiske løsning. Men vi er nødt til at spørge os selv som branche, om vi har fundet den rigtige balance.”