Af: Søren Willemoes Poulsen
Foto: Jeppe Carlsen

Gorm Rasmussen tænker ofte tanken: Hvad ville hans farfar Carl Rasmussen gøre, hvis han i dag kunne se, hvordan først hans søn Cai og nu barnebarn Gorm har ført den virksomhed, han stiftede i 1932 og egenhændigt drev i 53 år, videre?

“Jeg ved, at han ville være stolt, men han ville også vende sig i graven over nogle beslutninger,” konkluderer Gorm Rasmussen, der siden 2005 har været adm. direktør og tredje generations ejerleder. 

Det største chok ville være virksomheden størrelse. Virksomheden startede som en lille værktøjsgrossist med navnet Carl Rasmussen Værktøj & Beslag på Nørrebrogade i København. Efter 12 år og meget nøje overvejelser købte Carl Rasmussen butikken ved siden af og udvidede. Men der var ikke planer om stor vækst. 

Carl Rasmussen mente, at virksomheden aldrig skulle have flere end 15 ansatte. Det ville være umuligt at styre, vurderede stifteren, som ifølge Gorm Rasmussen var en snusfornuftig købmand med et solidt kontrolgen. Sådan gik det ikke.

Voks eller forsvind
Knap 100 år senere har virksomheden, der specialiserer sig i salg af værktøj, beslag og arbejdstøj til professionelle, 28 engroscentre i Danmark og mere end 450 ansatte. Virksomheden skiftede i 2007 navn til Carl Ras og omsætter i dag for mere end én milliard kroner om året.

Og virksomheden er ikke færdig med at vokse, forklarer Gorm Rasmussen: “Carl Ras står i realiteten over for et eksistentielt valg: Voks nu eller forsvind på sigt.”

Behovet for vækst skyldes, at konkurrencen for byggebrancheleverandører er benhård. Store aktører – ofte med internationale kapitalfonde i ryggen – konsoliderer markedet ved at opkøbe mindre konkurrenter. Det presser priserne og skærper konkurrencen. Og selvom Carl Ras bestemt ikke er lille, så er virksomheden heller ikke blandt de største.

”Vi er en familiejet virksomhed, så vi er ikke presset af, at nogle investorer skal have et afkast nu og her, men vi skal vokse for at få den volumen, som er nødvendig på sigt. Og det er vi klar på,” fastslår Gorm Rasmussen og peger på, at virksomheden de seneste år har opkøbt virksomhederne Engros Besalg, 3Aktive, Jydsk Værktøj og Nordjydsk Værktøjssalg. Tilsammen står de for Carl Ras Gruppen, der også dækker Byg, Sikring samt Offentlige & Ejendomsdrift. Målet er yderligere 4-6 opkøb, der skal hæve omsætningen til over to milliarder kroner årligt i de kommende år. Det vender vi tilbage til.

Forretningskritisk kultur
Selvom væksten er vigtig, så kommer ambitionen med et klart forbehold, understreger Gorm Rasmussen. Den må ikke ske på bekostning af virksomhedens kultur.

”Hvis den begynder at skride, så har jeg sagt til mine kollegaer, at vi slår bak. Kulturen er vigtigere end hurtig vækst.”

Det er ikke bare ord. Gorm Rasmussen har vendt tomlen ned til opkøb af virksomheder, der på bundlinjen var attraktive, men ikke ville passe ind i kulturen.
Egentlig er “vigtig” for svagt et ord til at beskrive kulturen. Forretningskritisk er mere dækkende, pointerer Gorm Rasmussen, som beskriver kulturen som noget helt konkret: Det skal være rart at arbejde i virksomheden, og man skal opføre sig ordentligt. Det sikrer man ved at interessere sig for hinanden og ved at fejre sejre, men også ved at stille store krav og give meget tilbage. Den tilgang stammer fra hans far og farfar.

“De stillede krav til medarbejderne, men de gik også igennem ild og vand for dem. Og det glemmer folk ikke,” forklarer han og henviser til, at rigtig mange medarbejdere bliver i virksomheden i mange år. Det sikrer kulturbærere og en enorm faglig viden, som er vigtig.

Tilbage til opkøbsstrategien
Sådan en har konkurrenterne også, og selvom de ofte har dybere lommer til opkøb, så tror Gorm Rasmussen på missionen. Virksomheden har opbygget et ry for ordentlighed og for at behandle både medarbejdere og ledere med respekt – også hos dem, de overtager. Det gør Carl Ras attraktiv for særligt mange ejerledere, hvor et salg ikke kun handler om pris, men også om, hvad der sker bagefter.

“Vi bruger lang tid på at finde de rette emner, fordi det er vigtigt for os, at de kan fortsætte med at være dem, de er, og at både medarbejdere og ledere bliver og føler sig ordentligt behandlet. Vi tror på, at det gavner os på sigt.”

Kulturel konkurrencefordel
Særligt de senere år har de største aktører presset priserne og optimeret særligt den digitale og logistiske kundeoplevelse. Det har Carl Ras også. Men det er ikke dér, de vinder. Det er i stedet i relationen med kunderne, understreger Gorm Rasmussen, der kommer direkte fra et møde med 20 eksterne sælgere: 

“Jeg sagde til dem: I er simpelthen så vigtige, fordi det er jer, der møder kunderne. I skal sikre, at de oplever, at vi går en ekstra mil for dem.”

Den ekstra mil er det, der ikke står på fakturaen: rådgivning ude på en byggesag, hjælp når noget går i stykker eller fleksibilitet, når noget haster. Og, siger Gorm Rasmussen og peger på kulturen, det at have medarbejdere med lang anciennitet:

“At have den samme medarbejder, som kunderne kender gennem flere år, er en konkurrencefordel. Det kan vi tilbyde, fordi vi har en kultur, medarbejderne gerne vil blive i.” 

Bevar kulturen, udvikl strukturen
Selvom en stærk kultur er en konkurrencefordel, kan det også have en slagside, hvis organisationen lukker sig om sig selv og ikke giver plads til nye perspektiver, pointerer Gorm Rasmussen. 

Det forsøger Carl Ras at imødekomme – eksempelvis i rekrutteringen, hvor der i øjeblikket er stort fokus på at hyre medarbejdere og ledere, der er vant til at arbejde med klare planer, strategiudvikling og ikke mindst scenarieplanlægning. En øget professionalisering, kalder Gorm Rasmussen det.

Det er en nødvendig udvikling, særligt i en usikker tid, men det er også en bevægelse, der kræver balance. 

”Vi skal bevare kulturen, men udvikle strukturen. Derfor skal vi have nye medarbejdere, der køber ind på vores kultur, men også bringer nye fagligheder, og vi skal formå at lytte til dem. Det er en vigtig ledelsesopgave, hvor vi skal være gode til at forklare vores kultur, men hvor vi også skal være hurtige til at spotte, hvis nogle ikke passer ind.”

Drukner i regler og byrder
Hvis stifter Carl Rasmussen kunne se de regler og krav, virksomheden skal efterleve, ville han uden tvivl få sig et gevaldigt chok. Det gør hans barnebarn også.

Reglerne er ikke nødvendigvis problemet. Intentionerne inden for eksempelvis det grønne område bakker Gorm Rasmussen op om, men mængden og kompleksiteten udfordrer:

“Vores bæredygtighedschef er nærmest blevet professor i fortolkningsret i forbindelse med det udvidede producentansvar. Vi bruger så mange ressourcer på at forstå og efterleve regler, og mange af de nye, vi ansætter, bliver ansat for at arbejde med det. Lige nu overvejer vi faktisk at ansætte en jurist for at kunne følge med. Det er penge, vi hellere vil bruge på at udvikle virksomheden.”

Carl Ras står ikke alene med udfordringen. Når Gorm Rasmussen taler med mindre virksomheder, der overvejer at sælge, er det ofte kombinationen af hård konkurrence og reguleringskrav, der er begrundelsen. De kan ikke overskue det, forklarer han. 

”Det er trist for dem, og vi andre mister konkurrenceevne på det. Min opfordring til politikkerne er, at de kommer ud og møder os, der faktisk sidder med reglerne i praksis og ser, hvor meget det fylder."

Bliver det i familien?
Der har kun været tre topchefer i Carl Ras’ 94-årige historie. Hvornår og hvem, der skal overtage efter Gorm Rasmussen, er stadig åbent. Hans ene søn arbejder i virksomheden, men der er ingen fastlagt plan for et generationsskifte. Og selv hvis fjerde generation melder sig, bliver det ikke uden forbehold, at Gorm Rasmussen
giver faklen videre.

“Det er fantastisk at være ejerleder. At udvikle på noget, som andre i familien har skabt. Men de skal tænke sig rigtig, rigtig godt om, for det er også virkelig krævende.”

Et alternativ kan derfor være, at familien på sigt træder et skridt tilbage fra den daglige drift og i stedet sætter retningen fra bestyrelseslokalet.

“Det er bestemt en mulig fremtid. En professionel ledelse, der kan udvikle strukturen. Og en bestyrelsesformand fra familien, der kan sikre kulturen,” slutter Gorm Rasmussen.